贾 琳
（延安大学经济管理学院，陕西 延安 716000）
1 财务共享服务的相关概念1.1 财务共享服务的概念财务共享服务是近年来提出的一种企业管理新型模式，是指在企业的财务领域中，运用统一系统平台、统一会计系统、统一会计核算方法以及统一操作流程等，对企业的财务数据进行管理和共享的行为。
在信息网络技术的推动下，形成了财务共享服务的理念，通过财务运营管理模式的创新，建立财务共享的管理模式，世界各地企业互相之间就能够得到及时、真实的财务信息，提升企业财务工作效率，有效控制企业成本，同时也可以提高企业的财务效益，有利于国家政府对企业进行实时有效地监控[1]。
1.2 财务共享服务的特点1.2.1 业务流程标准化
公司业务流程的标准化，方便了公司的下属单位与总部之间进行财务交流。公司通过对全体员工进行相关的培训，让每个员工都有财务共享服务的意识，确保财务共享服务能够顺利进行。另外，公司内部采用标准化的财务流程，使得各个业务都能够顺利开展，提高了公司的运营效率[2]。
1.2.2 信息系统完善化
利用信息技术及标准化的财务制度将财务共享系统与业务端连接起来，从而将集团各个企业的全部财务数据进行整合。财务共享服务中心的信息系统包括：声音识别、影像系统、客户服务、档案管理以及ERP 系统等。
1.2.3 集中整合规模化
企业中财务科与业务科室由于各自职能不同，工作中各司其职，科室间兼容度不够，协同性不高，共享服务管理模式将这些部门整合起来，达到规模效应，可以降低企业的成本。另外，财务共享服务中心主要是汇集处理集中度不高、频率高的业务，使有限的人力、物力、财力投入到附加价值更高的项目中，是一个流程的再创造，价值的再提升。
2 M 石油公司财务共享服务中心建设的背景及架构2.1 M 石油公司背景M 石油公司是我国一家石油和天然气勘探企业，公司主要负责石油和天然气的勘探、管道运输、加工、开采、产品销售，石油和天然气化工、煤化工、装备制造、工程建设及技术研发等。
公司从成立开始，就将“油气并举、煤盐兼探，油气煤盐一体化勘探开发”确定为公司发展战略。如今，公司的勘探开发技术日趋成熟，具备了一定的气田勘探开发条件。随着业务量的扩大，M 石油公司面临着前所未有的财务压力，提升财务管理水平迫在眉睫，于是，公司在2015 年建立了财务共享服务中心。
2.2 财务共享服务中心组织架构重建财务组织架构的重建有利于提高企业财务管理水平[3]。在传统的会计核算模式下，每个基层单位都有各自的会计人员，会计人员负责各单位的账务，这就容易由于财务核算标准不统一，而造成对同一事项做出不同的账务处理。因此，为适应公司的转型升级，在财务共享服务模式下，M 石油公司对财务资产部门进行了调整，如图1 所示。
财务管理部的主要工作是给公司做有效的财务决策，包括预算管理、业务规划、资金运转计划、会计政策及财务管理制度制定、各类财务报表的管理和分析工作。
基层财务科要保证完成资产管理和纸质档案工作，并为单位提供服务工作，如财务咨询和培训，推进总部管理制度，尽量达到公司经营计划和战略目标。同时也要为财务共享服务中心提供会计核算接口支持。
财务共享服务中心主要负责较为基础的交易业务，根据公司各方面的财务数据，提供更优质的财务服务，包括会计核算、资金结算、会计报表编制、资金支付和影像档案管理等工作，通过标准的流程和制度做标准化的财务核算业务。
3 财务共享服务中心构建及具体应用3.1 财务共享服务中心构建过程公司运用先主业后副业、先本部后全资的模式。将财务共享服务中心规划为三个阶段：共享建设期、平台搭建期和价值创造期。
1）第一阶段：共享建设期（2014—2019 年），为促使集团业务规范统一，发挥财务共享服务规模优势，本阶段又细分为三个时间段。
勘探板块试点阶段：2014 年勘探板块财务共享的调研工作完成，2015 年通过有关方案设计、财务系统测试通过，2016 年系统完成上线。
平台搭建和初步推广阶段：2017 年制定出外部单位财务共享服务中心的建设计划，2018 年完成会计核算与采购、销售、人力资源等系统数据接口的搭建，财务网络系统改造成功。
集中核算和业财融合阶段：2019 年在部分单位完成业财融合，为财务共享服务中心提供基础核算数据，根据基础数据的情况，完成其他单位会计核算工作。
2）第二阶段：平台搭建期（2019 年—2020 年），业务财务数据完成由分散到集中的过程，创建了自动化、监控型的数据仓库。
3）第三阶段：价值创造期（2020 年至今），开始利用大数据提供财务分析和财务决策，创造更多的价值。
3.2 财务共享服务中心的具体应用3.2.1 在信息化系统中的应用
信息化系统的改进是提升企业管理水平的基础[4]。财务共享服务中心信息化平台的构建是在企业财务系统基础上，运用财务系统的服务器，对数据统一备份。财务共享服务中心信息化平台包括共享服务平台、资金管理平台、财务核算平台、影像系统、作业平台和移动办公APP 等。
共享服务平台连接着业务系统和财务系统，所有的业务系统数据都要先经过报账系统，然后进入财务共享服务中心的任务池，业务人员只要接收报账系统传来的标准单据，进行接下来的业务处理即可。
资金管理平台主要负责资金的收回和支付。下属基层单位将资金的支付时间进行安排，财务共享服务中心按照付款顺序，就可自行在网银系统中支付资金，既确保了信息共享和操作数据一体化，也保障了支付过程的安全性，同时也为公司节省了出纳岗位的成本。
财务核算平台将业务管理和财务核算分离，在业务管理中，依据上下级的关系搭建组织架构，实现共享委托。在财务核算上，保持各个区域一套账的核算体系，将业务处理后，财务凭证又会被划分到原属区域。而在分析数据时，按照业务管理关系，可跨核算部进行数据汇总和分析。
影像系统是基础平台，财务共享服务中心的所有应用系统都建立在影像系统的基础上，主要是为财务共享服务中心提供票据影像录入、技术支持等。
作业平台主要职责是下发日常的任务，追踪人员的绩效。
移动办公APP 是借助通信技术移动端口，外出人员也可及时完成工作任务。
3.2.2 在报账流程中的应用
报账人员在系统内填写报账单，财务人员在线上审核，审核通过后扫描，上传至影像管理系统，然后经部门负责人、主管、单位负责人审批，审批通过后流转到财务共享服务中心。财务共享服务中心在接受到任务后，由作业人员进行任务提取处理，不同的业务在处理流程上会有差异，费用报销类业务在共享中心会计审核完成后推送出纳进行支付，付款完成后生成付款凭证，结算类业务在共享中心会计审核完成后直接生成挂账凭证，同时形成往来单据。
4 M 石油公司财务共享服务中心应用成效4.1 明确组织分工在财务共享服务模式下，M 石油公司财务组织架构由原来按岗位和科室划分业务，改革为按照业务流重新组合各岗位人员和工作，避免了不同科室业务承载量不均衡的问题，能合理调配工作人员的工作量，业务处理从条块式向扁平式转变，减少了业务交叉，分工明确，整个组织分工更加合理。
4.2 提高资金使用效率和风险防控能力在财务共享服务模式下，M 石油公司由原来的各单位要设立银行户，并配备出纳人员进行分别管理的模式转变为由财务共享服务中心统一管理，通过账户集中管理和资金集中收付，降低资金管理风险，减少资金沉淀，提高资金使用效率和风险管控能力。
4.3 提高各项资源的利用率和企业综合实力在财务共享服务模式下，财务管理打破了事后管理的思维界限，跳出财务看财务，回到财务做财务，积极推动财务转型，加强财务的管理职能，以财务指导业务、业务反馈财务的方式，将财务人员的工作重心转移到财务管理上，不是简单地进行会计实操，更多的是结合财务为公司做决策、管理公司，符合现阶段由财务会计转向管理会计的理念[5]。另外，运行财务共享服务模式，既优化了企业内部人力资源机构的配置，也增强了企业运行的风险管理水平，为培育具有综合性专业知识的人才提供了条件。而且，在与外部合作和发展中均可用到该模式，提供便捷的服务，提高了公司的整体效益，增强了企业的综合竞争力。
4.4 减少财务经营成本财务共享服务中心的建立提高了公司整体的核算效率，财务核算人员数量相应减少。传统财务管理模式下，完成现在的业务量需要75 人，而采用财务共享服务中心后，仅需要40 人就可完成，大大节约了人力资源。另外，财务核算成本也大大减少，据统计，运行财务共享服务中心前，每笔凭证的处理成本是29.73 元，运行后，每笔凭证的处理成本是14.86 元，人均核算量提高50%。
5 结语财务共享服务中心在运行过程中发现了许多不可预估的问题，例如，财务共享后台审核人员与实际业务脱离、审核标准参差不齐、会计主体责任划分不清、员工素质的参差不齐导致审核人员的操作标准不统一等，人们对企业信息系统平台的建设要求较高，依赖性过强，使得共享中心人员在审核过程中完全信任系统数据而丢失了自己的专业判断。以上问题均给财务共享服务中心的完善提供了经验，加强制度建设至关重要，要避免审核职责不清，就要明确审核规则，形成特有的审核机制。在进行业务处理过程中应当遵守会计处理流程、会计政策和会计制度，确保这些会计政策和制度能够有效执行，且能覆盖全部业务范畴、细节，实现会计核算规范、审核标准统一、会计信息质量可靠。
